贷后专员是做什么的（关于商业银行贷后管理岗位工作几点思考）

贷（投）后管理目前是商业银行风险管理的重要环节，《商业银行授信工作尽职指引》中规定，“商业银行授信实施后，应对所有可能影响还款的因素进行持续监测”。当前国内外经济形势错综复杂，买方市场下金融机构竞争加剧，商业银行“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”过程中面临的新形势、新挑战、新机遇对贷（投）后管理工作提出了更高的要求。

一、贷（投）后管理优化提升的必要性

贷（投）后管理工作一直是授信管理工作中的重点环节和薄弱环节，这主要基于几个原因：

一是涵盖时间长。贷款投放后直至贷款收回一直属于贷（投）后管理的区间，跨度可能涵盖数年，贷（投）后管理也因此成为授信全流程管理中最长的一环，需要相关责任人持之以恒进行关注。

二是涉及范围广。贷前调查阶段了解的是客户静态的时点信息，相对容易对客户风险情况进行判断，但贷款投放后商业银行要关注客户的各方面变化，包括企业经营、舆情影响、环保合规、公司涉诉甚至股东个人情况，难以做到面面俱到，稍有疏漏就可能造成风险隐患。

三是管理手段有限。贷款投放后银企地位转换，银行处于被动地位，能够影响客户的手段相对有限。同时市场竞争导致客户逆向选择，部分大客户利用其在市场上的优势地位迫使银行放弃部分贷后管理要求。

四是履职尽责不足。迫于发展和考核压力，部分经营单位即使发现风险信号也存在对风险形势预判不足，主观采取忽视和隐瞒风险的错误策略，而客户经理队伍自身无论是从业经验还是责任心方面不足都有可能造成履职不到位现象发生。

疫情影响、美元加息叠加中美竞争的复杂形势下，虽然我国经济中长期向好的趋势没有改变，但短期内经济增长内生动力不足，银行经营仍处于风险集中暴露的敏感期和隐性风险的积累期，资产荒困境下商业银行更有动力实现贷（投）后管理优化提升，主要基于两点考虑：

一方面要向存量资产要效益。充分发挥贷（投）后管理在发现风险隐患、减少经营损失方面的关键作用，通过全面强化贷（投）后管理，切实做到有放有收，颗粒归仓，保证资产质量稳定。一方面要提升增量业务拓展能力。以贷（投）后管理为抓手巩固银企关系、深度挖掘存量客户新增需求，同时也可以通过管理能力提升对之前不敢做、不能做的客户和业务实现敢做、能做并取得经济效益。

二、贷（投）后管理岗位的转变

（一）岗位定位的转变

之前商业银行多在风险授信管理部门设置专门贷（投）后管理岗位，传统意义上相关岗位定位于“贷后管理的管理”，以制定政策、完善工具、优化流程、检查评估、监督整改等为抓手，督促全行贷后管理政策在前中后台执行与落实。从以上定位可以看出，贷（投）后管理岗位主要职责就是进行流程管理，其主要管理目的是推动前中台按要求执行既定的管理政策。

这样的岗位设置在一定程度上提升了贷（投）后管理工作的强制性和规范性。但与此同时，随着贷（投）后管理工作的深入，商业银行在工作实践中往往容易走进另一个误区，即相关的制度规定越来越多，管理工具越来复杂，贷（投）后工作过多关注于既定动作的完成和落实情况，在防范化解风险方面过分追求流程的“形似”而忽视结果的“神似”。

正如国内不少商业银行正在探索的一样，贷（投）后管理岗位越来越多参与到客户的直接管理，新形势赋予了贷（投）后管理岗位更加重要的定位：

一是风险预警的“吹哨人”。前台部门的角色定位和发展压力注定其天然存在低估风险的倾向，难以独立完成风险预警与评判重任。贷（投）后管理岗位正好可以对前台经营单位形成有效补充，发现前台未能发现的风险。

二是风险防范的“守门员”。贷（投）后管理是风险管控的最后一个环节，在贷（投）后环节未能控制风险往往意味着商业银行将直接承担资产损失。也正因为如此，贷（投）后管理岗位肩负推进资产质量管理重任，需要关注客户信息的方方面面。

三是策略调整的“主导者”。管理的落地和风险防控落脚点在于授信策略的调整，这必须是前中台共同协商的结果。而前台部门侧重发展，审查审批部门侧重风控，贷后管理岗位既熟悉风控政策和业务流程，也能够深入实地了解客户，正好形成两者之间的衔接，串联前中台共同推进策略调整与执行。

（二）工作内容的转变

新贷（投）后管理岗位主要工作可以概括为两个方面：

一方面是流程管理，也可以理解为对客户经理的管理，这是传统意义上贷（投）后管理岗位的工作内容，即履行好“贷后管理的管理”职能，从政策制定、完善工具、检查监督等方面督促客户经理严格落实各项管理动作。本项职责的核心依然是流程管理，即确保贷（投）后管理流程中各环节的操作和工具使用均符合要求。

另一方面是风险管理，也可以理解为对客户的管理，这是新增的内容。新贷（投）后管理岗位对信用风险管理进行扎口和归并，同时避免了多条线参与、权责不清等问题。在这个层面，贷（投）后管理岗位更多承担了风险管理的责任，履行本项工作的核心在于实现风险早识别、早预警、早处置。

要认识到，这两方面的管理并不是平行的关系，而是手段和目的的关系。流程管理的最终目的是风险管理，客户经理的管理是手段，客户的管理才是目的，手段可以灵活把握，目的必须始终坚持。

三、关于提升贷（投）后管理质效的思考

基于以上观点，贷（投）后管理的目的是提升风险管控实效，可以在以下方面进一步促进贷（投）后管理优化提升：

（一）再造贷（投）后管理制度流程。

在对客户经理的管理方面，对既定的管理政策和要求进行反思和优化，重新审视每项工具的设置是否达到了设计意图，在防控风险方面是否发挥了预期的作用，相关动作是得到落实还是流于形式。实现对管理制度和工具的精简，始终坚持管理工作要为管理目的服务，避免喧宾夺主将过多精力投入到追求管理动作规范和考核的误区中去。对于经评估后确实必要且能发挥作用的政策工具，要加强宣传和引导，督促前台经营单位将动作做细做实。

（二）提升风险识别和发现能力。

风险管理的职能对贷（投）后管理人员提出了更高的要求，一是要提升自身业务水平，熟悉宏观经济形势、行业管控要求和产品使用规范，在信用风险和合规风险防范方面发挥更大作用；二是要更多深入现场，了解客户真实情况，对经营单位形成有效补充，发现前台不能发现的风险；三是要加强科技赋能，通过系统开发整合多渠道信息，常态化开展非现场检查工作，持续跟踪客户经营管理情况。

（三）常态化开展对经营单位检查。

风险管理部门要把经营单位的管理作为区域性风险防控一个重要抓手，发挥贷（投）后人员双线管理的作用，深入开展经营单位授信业务检查。一是在检查过程中加深对客户了解，对客户开展现场调查，了解客户资金回笼和业务背景，提前发现风险隐患。二是通过检查为经营单位画像，明确管理薄弱环节，对于存在共性的问题深入研究分析，督促相关条线岗位履职尽责，以查促改提升管理质效。三是通过检查加强不同层级之间和前中台之间信息传达和工作联动，强化政策要求的宣传，避免前中台信息不对称相互博弈，促进前中台在客户管理与风险防控方面统一步调。

（四）及时跟进风险化解与问题整改。

风险管理以授信策略的调整和风险敞口的减退为终点。贷（投）后管理工作不能满足于风险识别和发现，要通过通报、考核、问责等多种手段加强对经营单位督促，持续跟进问题整改与风险化解进度，确保管控举措取得实效。

（五）加强信息共享。

信息共享不仅局限于及时传递发现的风险，实现各条线管理部门联动，贷（投）后管理人员还应该充分发挥自身在工作中的经验和专业性，在与客户的接触以及开展行业、区域管理过程中及时发现客户需求和业务机遇，向经营单位和审批部门进行传达，把管理的内涵扩展到支撑业务发展，提升高质量发展能力。